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Más tiempo para lo esencial en 4 pasos

Si no quieres hacer todo tú mismo como jefe, tienes que aprender a distribuir las tareas. Pero eso no es tan fácil: ¿cuándo puedes confiar en un empleado y cuándo tienes que controlarlo?

Muchos ejecutivos están constantemente sin aliento. De una cita a la siguiente, haga algo rápido aquí, verifique algo allá. Corres todo el día y luego por la noche esto: la lista de tareas no se ha acortado, en realidad es más larga que por la mañana. ¿Cómo puede ser?

Los expertos lo llaman microgestión. Los microgerentes son jefes que no pueden delegar responsabilidades y les encanta llenar el vacío en lugar de decir que no. Quienes se ocupan de los pequeños detalles del día a día en lugar de dirigir la empresa.

El entrenador Bernd Geropp conocía el fenómeno por experiencia propia y ha estado ayudando a los ejecutivos a dejar atrás este comportamiento durante muchos años. Da cinco consejos sobre cómo escapar de la microgestión y finalmente encontrar tiempo para lo que realmente importa.

1.      El jefe debe tener claro: ¿cuál es mi trabajo?

«Como gerente, la tarea más importante es liderar», dice Bernd Geropp. “Tengo que delegar todas las demás tareas, especialmente el trabajo real, en la medida de lo posible.” Al delegar, es importante pensar en la medida en que desea controlar el trabajo del empleado.

“La regla aquí es: solo tanto control como sea necesario. Y: Controlas el resultado del trabajo, pero no la forma de llegar”, explica el coach ejecutivo.

Para saber cuánto control es necesario, debe tratar con sus empleados y poder evaluar sus habilidades de la manera más correcta posible. «Esta es la única forma de ajustar adecuadamente el nivel de delegación».

2.      Encuentra el nivel adecuado de delegación

Para saber cuánto control es necesario, Geropp recomienda un modelo de cinco pasos:

  • Etapa 1: «Implementar».

«En este nivel, normalmente hay empleados que son nuevos o que acaban de completar su formación», explica Geropp. «Como jefe, tengo que especificar todo y pensar en la tarea yo mismo de antemano y dividirla en pasos pequeños y manejables. Tengo fe en las personas, pero poca fe en sus habilidades”.

  • Etapa 2: «Familiarízate».

Bernd Geropp: «En este nivel le digo al empleado: mire el tema, elabore opciones y luego consulte conmigo sobre qué opción decidimos».

  • Etapa 3: «Crear una propuesta».

Aquí, el empleado no solo debe elaborar opciones, sino también decidir sobre una opción. «Luego hago el papel del diablo como líder y digo: ‘¿Pero por qué? También podríamos tomar la otra opción’”, explica Geropp. El objetivo del ejercicio: el gerente ayuda al empleado a subir un escalón más. El empleado debe defender su elección y así comprender mejor los criterios de decisión.

  • Nivel 4: «Decide y dame tu opinión».

«Aquí están las instrucciones para el empleado: toma la decisión tú mismo y luego cuéntame qué hiciste», dice Geropp.

  • Etapa 5: «Decide por ti mismo sin retroalimentación».

«Tengo plena confianza en un empleado de este nivel», dice Bernd Geropp. “Le digo: ‘No tienes que darme más comentarios, solo revisaré de vez en cuando’.

Importante: ANTES de delegar, hay que pensar cuánta responsabilidad se quiere traspasar, y después no controlar más de lo acordado previamente.

3.      Sigue la regla del 80/20

Un gerente que quiere traspasar tareas tiene que pensar: ¿Qué es realmente importante para mí al implementar la tarea? ¿Qué resultado necesito? «Lo importante aquí es: no se trata del resultado óptimo, se trata del resultado que tiene sentido para el cliente o la situación», explica Bernd Geropp. “En la mayoría de los casos, si sigues la regla del 80/20, el resultado es bueno.

El 20 por ciento de las veces obtienes una solución del 80 por ciento. Si deseas el 100 por ciento, generalmente tienes que dedicar el 80 por ciento del tiempo al 20 por ciento restantes. Rara vez vale la pena».

El coach ejecutivo usa un ejemplo para explicar lo que esto significa en la vida cotidiana: Supongamos que ha delegado la tarea de preparar el acta de una reunión a un empleado. Entonces la pregunta es: ¿Qué es importante para este protocolo, que es solo para uso interno? Bernd Geropp: «¿Es importante que se incluyan las tareas pendientes? Claro, tengo que prestar atención a eso.

4.      Permitir errores

«Tengo que darle a un empleado la oportunidad de cometer errores para que pueda aprender», dice Bernd Geropp. Si un empleado es nuevo, sabe de antemano que probablemente cometerá errores. «Así que delego en pasos más pequeños con verificaciones más frecuentes para poder detectar los errores», explica Geropp.

Importante: Tienes que decir con anticipación cuándo revisarás el trabajo. «Por supuesto, a veces puedo juzgar mal las habilidades y luego darme cuenta de que el empleado está fallando», dice Geropp. Entonces es importante: «Tengo que soportarlo y luego no debo empezar a controlar de repente más de lo acordado».

Utiliza un ejemplo para mostrar lo difícil que puede ser: supongamos que un fabricante de cajas de cambios contrata a un nuevo jefe de desarrollo. El fundador de la empresa tiene más de 60 años y lleva décadas fabricando cajas de cambios.

Ahora se supone que su nuevo empleado debe desarrollar una nueva caja de cambios y el jefe tiene plena confianza en él. Él dice: «Haz eso. Eso tiene que enviarse al cliente el 1 de octubre”. Pero ahora el senior se dio cuenta el 20 de septiembre: Dios mío, nada funciona allí todavía.

¿Puede ahora hablar con el jefe de desarrollo al respecto? «No», dice Bernd Geropp. “Tiene que soportar la situación, y eso es muy difícil. Porque puede ser que el anciano tuviera razón. Entonces la pieza no sale. Sin embargo, también es posible que el nuevo gerente de desarrollo haya desarrollado un nuevo proceso. Y que está perfectamente bien que nada esté listo para el 20 de septiembre». Cuando el emprendedor acosó al jefe de desarrollo con preguntas críticas, el empleado se sintió frustrado: «Oye, me delegaste eso a mí. Entonces ten fe también”.

“Tienes que ser capaz de permitirte cometer errores”, dice Bernd Geropp. «Y si las cosas van mal, la próxima vez delego un nivel más bajo, con más control». No confiar plenamente en su empleado está perfectamente bien, pero: «Tengo que decidir hasta qué punto confío en él en el momento en que delego. Entonces no puedo desviarme de eso»

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